КЦЯ однажды услышал у Оскара Хартманна хорошее выражение — «царь KPI».
Мне оно запомнилось, потому что в контактных центрах я постоянно вижу обратную проблему: KPI становится слишком много.
Оператору ставят скорость, качество, конверсию, средний чек, доходимость, CSI, количество звонков, продажи отдельных продуктов и еще несколько показателей.
На бумаге выглядит очень серьезно.
На практике часто получается ровно наоборот.
Чем больше KPI мы даем человеку, тем меньше у него остается фокуса на каждом из них.
И это одна из самых распространенных ошибок в мотивации КЦ.
Метрика и KPI — не одно и то же
Начнем с базового различия.
Метрика нужна, чтобы понимать, что происходит.
KPI нужен, чтобы сфокусировать человека на конкретном результате.
Это принципиально разные задачи.
Например, я могу ежедневно смотреть:
- AHT;
- QA Score;
- CSI;
- количество звонков в час;
- конверсию;
- доходимость.
Мне важно понимать, что происходит с этими показателями.
Но из этого совершенно не следует, что каждый из них нужно включать в мотивацию оператора.
Более того, иногда превращение нормальной контрольной метрики в KPI только мешает.
Если с показателем всё нормально, зачем за него платить?
Представим, что в КЦ уже несколько месяцев нет проблем с качеством.
Операторы стабильно проходят QA.
Критические ошибки встречаются крайне редко и носят локальный характер.
Нужно ли теперь обязательно платить оператору отдельную премию за качество?
Я считаю, что нет.
Качество продолжает контролироваться.
Руководитель группы видит отклонения.
QA работает с ошибками.
Тренер подключается, когда нужно.
Но финансового стимула именно за эту метрику может не быть.
Та же логика со скоростью.
Если оператор нормально выдерживает целевой AHT, а у бизнеса нет проблемы со стоимостью обработки контакта, зачем превращать AHT в отдельный KPI?
Мы не обязаны платить человеку за каждую характеристику его работы, которую умеем измерять.
KPI должен отвечать на вопрос: «За что я получу деньги?»
Хорошая мотивация должна быть понятной оператору.
Он должен понимать:
«Если я сделаю вот это, моя премия вырастет».
А теперь представим систему:
- AHT — 15%;
- звонки в час — 10%;
- QA — 10%;
- CSI — 10%;
- конверсия — 20%;
- доходимость — 10%;
- средний чек — 10%;
- продажи продукта — 10%;
- отсутствие критических ошибок — 5%.
Итого девять показателей.
Что должен делать оператор?
В идеальной презентации HR — хорошо работать по всем направлениям.
В реальной жизни человек начинает считать.
Если по одному показателю я уже не успеваю выполнить план, может быть выгоднее вложиться в другой, где я еще могу заработать баллы.
И появляется внутренний вопрос:
«Что мне сейчас выгоднее выполнить, чтобы меньше потерять в премии?»
Это совсем не то поведение, которое мы хотели получить.
Еще хуже, когда KPI дублируют друг друга
Посмотрите на типичную конструкцию:
количество звонков в час + AHT.
Если оба показателя считаются на одном и том же объеме работы, они уже частично описывают одно и то же.
Добавляем:
QA Score + критические ошибки.
Тоже может возникнуть дублирование: качество уже учитывается через один показатель, а потом отдельным штрафом мы еще раз наказываем за его нарушение.
Дальше:
конверсия + средний чек + продажи конкретного продукта.
Здесь уже можно получить несколько разных стимулов, которые начинают тянуть оператора в разные стороны.
В итоге формула становится сложной, а поведение — не обязательно лучше.
«Но ведь мы хотим учитывать всё»
Именно это я чаще всего слышу от тех, кто строит перегруженную систему KPI.
Логика понятная:
«КЦ работает по качеству, скорости и эффективности. Значит, мы должны взять показатели из каждого блока и включить их в мотивацию».
Нет.
Руководителю КЦ действительно нужно контролировать все эти блоки. Оператору — не обязательно.
Это как раз та мысль, которую мы разбирали в предыдущей статье про иерархию метрик.
Руководитель должен видеть систему целиком.
А сотруднику можно дать очень узкий фокус.
И это не недостаток системы.
Это ее преимущество.
Как я бы выбирал KPI оператору
Я бы начал не с вопроса:
«Какие показатели мы можем посчитать?»
А с другого:
«Какое поведение или результат мы сейчас хотим изменить?»
Если главная проблема — конверсия, KPI должен помогать оператору сфокусироваться на конверсии.
Если проблема — качество, можно временно добавить качество.
Если проблема — скорость, можно добавить скорость.
Но если проблем нет, не нужно искусственно создавать KPI только ради того, чтобы формула выглядела солиднее.
KPI может быть временным инструментом
Это особенно полезный подход.
Допустим, в КЦ внезапно появилась проблема со скоростью обработки.
Операторы стали дольше разговаривать.
Растет очередь.
SL начинает проседать.
Тогда мы можем на несколько месяцев включить соответствующий показатель в мотивацию.
У команды появляется дополнительный фокус.
Когда ситуация стабилизировалась, KPI можно пересмотреть или убрать.
То же самое работает с качеством, дисциплиной или любым другим показателем.
KPI не обязан быть вечным.
Иногда это просто управленческий инструмент для изменения поведения в конкретный период.
Один KPI на разных уровнях — разные KPI
Еще одна важная вещь: нельзя просто взять один показатель и одинаково поставить его всем.
У оператора и руководителя группы разные зоны влияния.
Например, оператор непосредственно влияет на свою конверсию.
Руководитель группы отвечает уже за конверсию всей команды, распределение нагрузки, обучение, дисциплину и множество других вещей.
Руководитель КЦ смотрит еще шире — на результат всего подразделения, его экономику и влияние на бизнес.
Поэтому один и тот же показатель может присутствовать на разных уровнях, но иметь разный вес и разный смысл.
А какие KPI использовать на разных уровнях — это уже отдельный разговор внутри системы мотивации.
Что делать с метриками, которые не входят в KPI
Ничего особенного.
Продолжать их контролировать.
Если QA Score не является KPI оператора, это не значит, что качество перестало быть важным.
Если AHT не включен в премию, это не значит, что оператор может говорить сколько угодно.
Если CSI не влияет на зарплату, это не значит, что мы перестаем его измерять.
Просто эти показатели находятся в системе управления КЦ, а не обязательно в системе финансовой мотивации конкретного человека.
Это очень важное разделение.
Моя простая логика
Если совсем упростить, я бы смотрел на это так:
Метрики отвечают на вопрос:
«Что происходит?»
А KPI отвечает на вопрос:
«На что сейчас должен сфокусироваться этот человек?»
И если у оператора девять KPI, я бы задал очень простой вопрос:
А какой из этих девяти для него главный?
Если ответ:
«Все одинаково важны».
Скорее всего, фокуса нет вообще.
А что происходит с KPI руководителя КЦ?
Здесь логика похожая, но масштаб другой.
Руководителю КЦ действительно нужны показатели более высокого уровня.
Например:
- общая конверсия;
- экономика;
- NPS;
- стоимость КЦ;
- эффективность.
Но и здесь я бы не превращал весь дашборд руководителя в KPI.
Потому что у руководителя КЦ есть еще одна важная задача — развивать саму систему.
Автоматизировать процессы.
Менять структуру.
Развивать руководителей групп.
Работать с WFM.
Улучшать базу знаний.
Перестраивать процессы.
И иногда лучший результат для бизнеса через полгода дает не выполнение текущего KPI на 3% лучше, а проект, который полностью меняет экономику процесса.
Поэтому KPI должен поддерживать управление, а не заменять его.
Главное правило
Я бы сформулировал его максимально просто:
«В мотивацию нужно включать не все важные метрики, а те показатели, на которых человек должен сфокусироваться прямо сейчас».
Все остальные показатели остаются в системе контроля.
А если ситуация меняется — меняется и фокус.
И тогда KPI действительно начинает работать как инструмент управления.
А не превращается в огромную таблицу, которую никто толком не понимает.